منتدى العلوم السياسية و الصحافة

العلوم السياسية و العلاقات الدولية و علوم الاعلام و الاتصال


    مدخل في نظرية تحليل المشكلات واتخاذ القرارات الإدارية -تابع-

    شاطر

    wasim
    Admin

    عدد المساهمات : 67
    تاريخ التسجيل : 18/09/2009

    مدخل في نظرية تحليل المشكلات واتخاذ القرارات الإدارية -تابع-

    مُساهمة  wasim في السبت مارس 06, 2010 4:18 am

    أنواع القرارات الإدارية
    تصنف القرارات الإدارية بموجب عدد من المؤشرات في مجموعات مختلفة، وقد صنفناها
    فيما يلي بموجب عشرين مؤشراً:
    1 بموجب مؤشرات الزمن، من حيث المدة التي يغطيها القرار:
    أ قصيرة المدى (تكتيكية): وهي القرارات التي تغطي فترة زمنية قصيرة تتراوح
    بين أصغر وحدة زمنية عملية وعام.
    ب متوسطة المدى: وهي القرارات التي تغطي فترة زمنية طويلة نسبياً تتراوح بين
    عام وخمسة أعوام.
    ج طويلة المدى (استراتيجية): وهي القرارات التي تغطي فترة زمنية طويلة تزيد
    عن خمسة أعوام لتصل إلى خمسة عشر عاما.
    2 بموجب مؤشرات المكان، من حيث شمولية القرار المكانية:
    أ موضعية أو فرعية تتناول حيزا جغرافيا محدودا.
    ب شمولية، تتناول حيزا مكانيا واسعا.
    3 بموجب مؤشر الحرآة من حيث حرآة النظام في السياق الزمني:
    أ آنية (ستاتيكية): وهي القرارات التي تتخذ بشأن مشكلة ما في فترة أو لحظة
    زمنية معينة، ثابتة لا تتغير مؤشراتها بتغيير الزمن.
    ب حرآية (ديناميكية): وهي القرارات التي تتغير مؤشراتها مع تغيير الزمن.
    4 من حيث دقة المعلومات:
    أ مؤآدة: وهي القرارات التي تقوم على معلومات مؤآدة عن سلوك النظام في الفترة
    المستقبلية التي يغطيها القرار.
    ب احتمالية: وهي القرارات التي تقوم على معلومات احتمالية عن سلوك النظام في
    الفترة المستقبلية التي يغطيها القرار وتنطوي على درجة ما من المخاطرة.
    5 من حيث تأثير العامل الذاتي: وهي القرارات التي تتخذ في حالات عدم التأآد وتتوقف على
    الحالة النفسية أو التقديرات الشخصية لمتخذ القرار وتكون:
    أ متفائلة: وهي القرارات التي تجنح فيها دالة الهدف نحو قيمة عظمى.
    ب متشائمة: وهي القرارات التي تجنح فيها دالة الهدف نحو قيمة دنيا.
    ج معتدلة: وهي القرارات التي تنزع فيها دالة الهدف نحو الاعتدال حول قيمة
    وسطى.
    6 من حيث تنفيذ القرار:
    أ القرارات القطعية: وهي القرارات غير القابلة للالغاء أو التعويض.
    ب القرارات غير القطعية: وهي القرارات القابلة للالغاء أو التعويض.
    7 من حيث أثر القرار على الأفراد:
    أ القرارات الالزامية: وهي القرارات الملزمة للافراد بالتنفيذ.
    ب القرارات غير الالزامية: وهي القرارات ذات الصبغة التوجيهية لا تلزم الأفراد
    بالتنفيذ.
    8 من حيث تطبيق القرار:
    أ قرارات تنظيمية: وهي القرارات التي تطبق على عدد غير محدود من الأفراد.
    ب شخصية : وهي القرارات التي تطبق على فرد واحد معين من الأفراد.
    23
    9 من حيث مصدر القرار:
    أ قرارات فردية: وهي القرارات التي يتخذها فرد واحد مسؤول.
    ب قرارات جماعية: وهي القرارات التي تتخذها مجموعة معينة من الأفراد ذات
    صفة اعتبارية.
    10 من حيث أثر القرار على التنظيم:
    أ قرارات أساسية: وهي القرارات التي يغلب عليها الصفة الدائمة.
    ب قرارات روتينية: وهي القرارات التي تتكرر بصورة مستمرة.
    11 من حيث وضوح القرار:
    أ قرارات صريحة: وهي القرارات التي تتناول النشاط المؤسسي بشكل مباشر
    وصريح ولها صفة الخصوصية.
    ب قرارات غير صريحة: وهي القرارات التي تتناول النشاط المؤسسي بشكل غير
    مباشر ولها صفة العمومية.
    12 من حيث ارتباطها بالزمن:
    أ قرارات مبرمجة (مهيكلة): وهي القرارات المرتبط تنفيذها بزمن (ببرنامج) معين
    آقرارات التشغيل وغيرها.
    ب قرارات غير مبرمجة (غير مهيكلة): وهي القرارات الاستراتيجية التي تعالج
    حالات جديدة ذات آثار بعيدة على التنظيم آالقرارات التي تتعلق بالسياسات الإنتاجية
    والتسويقية العامة.
    3 من حيث مجال القرار:
    أ قرارات تتعلق بتنفيذ وظائف التنظيم آالقرارات الإنتاجية والتسويقية والتمويلية.
    ب قرارات تتعلق بتنفيذ وظائف الإدارة آالقرارات التخطيطية والتنظيمية
    والتوجيهية والرقابية.
    14 من حيث مضمون القرار:
    أ قرارات فنية: وهي القرارات التي تتعلق بتنفيذ وظائف النظام الأساسية آالقرارات
    التقنية والاقتصادية (ومنها لانتاجية والتسيوقية والمالية) وادارية تتعلق بصناعة
    العلومات ووضع الخطط وآليات العمل وغيرها.
    ب اجتماعية: وهي القرارات التي تتعلق بالمصالح الشخصية الفردية والجماعية
    للعاملين في التنظيم.
    آما يمكن تصنيف القرارات بموجب هذا المؤشر إلى عدد آبير من أنواع القرارات حسب
    النشاطات الحياتية المختلفة آالقرارات السياسية والاقتصادية والثقافية والتقنية والحربية وغيرها.
    15 وحسب مدى مشارآة المعنيين بالقرار:
    أ قرارات ديمقراطية: وهي القرارات التي تتخذ بالتصويت من قبل المعنيين بالقرار
    (في حالة اتخاذ القرارات بشكل جماعي).
    ب قرارات ديكتاتورية: وهي القرارات التي تتخذ من قبل فرد واحد دون الرجوع
    إلى أية جهة خبيرة أو استشارة أي من المعنيين بالقرار.
    24
    ج قرارات إستشارية: وهي القرارات التي تتخذ على أساس إستشارة المعنيين
    بالقرار أو المختصين والخبراء في حالة القرارات الفردية أو الجماعية.
    16 حسب شدة المخاطرة:
    أ قرارات جريئة: وهي قرارات ذات فعالية عالية وتنطوي على مخاطرة عالية في
    آن واحد؛
    ب قرارات غير جريئة: وهي القرارات الضعيفة، ذات فعالية منخفضة ولا تنطوي
    على مخاطرة عالية.
    17 من حيث عدد الأهداف:
    أ وحيدة الهدف: وهي القرار التي ينطوي تنفيذها على تحقيق هدف واحد.
    ب متعددة الأهداف: وهي القرار التي ينطوي تنفيذها على تحقيق عدة أهداف في آن
    واحد.
    18 من حيث مدى شمولية القرار التنظيمية:
    أ قرارات شمولية (آلية): وهي القرارات التي تتناول مختلف أنشطة التنظيم.
    ب قرارات جزئية: وهي القرارات التي تتناول جزء من التنظيم أو نشاطا معينا من
    أنشطته.
    19 من حيث آيفية اتخاذ القرار تصنف إلى:
    أ قرارات موضوعية: وهي القرارات التي تستند إلى معطيات الواقع الموضوعي
    والتقديرات الموضوعية لمتغيرات الحالة المشكلة.
    ب قرارات ذاتية: وهي القرارات التي لا تستنفذ إلى معطيات الواقع الموضوعي بل
    يكون مصدرها التقديرات الشخصية وتعتمد مثل هذه القرارات على الحدس الشخصي
    وبديهة متخذ القرار.
    20 حسب مدة نفاذ القرار:
    أ قرارات مؤقتة: وهي القرارات التي يحدد فيها المدى الزمني لنفاذ القرار وإنتهاء
    العمل به.
    ب قرارات دائمة: وهي القرارات التي لا يحدد تاريخ إنتهاء العمل بالقرار.
    21 من حيث جودة القرار:
    أ قرارات جيدة (حكيمة): وهي القرارات التي برهن على جودتها بإحدى الأساليب
    العلمية الموثوقة قبل تنفيذها أو برهنت التجربة العملية للقرار على ذلك بعد تنفيذه.
    ب قرارات سيئة (غير حكيمة): وهي القرارات التي يناقض فحواها العلم والمنطق
    أو أن التجربة أثبتت فشل القرار بعد وضعه موضع التنفيذ.
    25
    مداخل تحليل المشكلات وإتخاذ القرارات
    يعبر المدخل في اتخاذ القرارات، آما في أي بحث علمي، عن منهجية تناول المشكلات
    والمسائل المطروحة قيد البحث. حيث يجيب المدخل عن الاسئلة التالية:
    من سيتخذ القرار؟ بأي الوسائل سيتخذ القرار؟ آيف سيتم النظر إلى المشكلة وتناولها والولوج
    فيها؟ وعلى هذا الأساس يمكننا تصنيف مداخل اتخاذ القرار بموجب ثلاث مؤشرات في
    مجموعتين: جهة إصدار القرار، ووسائل اتخاذه وآيفية تناول المشكلة واتخاذ قرار بشأنها.
    أ حسب جهة اصدار القرار هناك ثلاثة مداخل:
    :(Individual Approach) 1 المدخل الفردي
    وهو المدخل الذي يرآز عملية اتخاذ القرار في شخص واحد (شخصية المسؤول) دون
    مشارآة مجموعة العاملين باتخاذه سواء بالمناقشات أو الاقتراحات أو تقديم الآراء. ويعتمد على
    خبرات متخذ القرار ومعارفه ومواهبه القيادية. ويكون هذا المدخل ملائما عندما تكون المشكلة
    المطروحة عادية وروتينية وبسيطة لا تحتاج إلى معالجة معمقة وشمولية، وتتطلب حلا سريعا
    يتعلق بغرض يجب الاستفادة منه بحيث لا يمكن الانتظار والتشاور، وتكون خبرات الأفراد الذين
    من الممكن مشاورتهم أو مشارآتهم في اتخاذ القرار محدوده، وليس للقرار آثار خطيرة على
    النظام آقرار منح إجازة لعامل.
    :(Consultative Approach) 2 المدخل الاستشاري
    ويعني ان عملية اتخاذ القرار تترآز في شخصية المسؤول بعد استطلاعه آراء ذوي الخبرة
    والاختصاص أو مجموعة المعنيين بالقرار واقتراحاتهم والاستفادة منها. ويستخدم هذا المدخل
    عندما يكون القرار هاما نسبياً، تنصرف آثاره إلى مجموعة آبيرة من العاملين يمكن أن تثير
    بعض التعارض والخلاف بينهم نتيجة لاختلاف المصالح والآراء. أو أن المشكلة غير واضحة
    بشكل تام في ذهن متخذ القرار وسينطوي قراره على شيء من المخاطرة تلجؤه إلى طلب
    المشورة.
    :(Group Approach) 3 المدخل الجماعي
    ويشير إلى مشارآة مجموعة معينة من الأفراد في عملية اتخاذ القرار. ويستخدم عندما تكون
    الحالة (المشكلة) على درجة من التعقيد والأهمية ويتطلب اتخاذ القرار تعاون الأفراد والخبراء
    والاستفادة من آرائهم ومعلوماتهم للوصول إلى قرار سليم وخاصة فيما يتعلق بسياسات النظام
    واسترايتجيات عمله. ورغم أن القرار الجماعي لا يعفي رئيس المجموعة من مسؤوليته عن
    القرار إلا ان نظام الإدارة المعمول به، يمكن أن يحمل مسؤولية القرار جميع اعضاء المجموعة
    المشارآين في اتخاذه، آالقرارات الصادرة عن المؤتمرات واجتماعات المديرين واللجان
    والمجالس وغيرها.
    ب حسب اسلوب تحليل المشكلة وإتخاذ القرار تصنف المداخل في صنفين: المداخل الكيفية
    و المداخل الكمية.
    وهو ذلك المدخل الذي لا يعتمد على القياس :(Qualitative Approach) -1 المدخل الكيفي
    الكمي بل على القياس والمقارنة الكيفية لمتغيرات المشكلة وتحليل أسبابها، بناءً على منطق
    العلاقة بين السبب والنتيجة، بين الحالة والهدف. يستخدم هذا المدخل في توصيف وتحليل
    المشكلات وإتخاذ القرارات في الحالات التي يستحيل أو يصعب توصيف أو تحليل المشكلة أو
    أحد عواملها أو متغيراتها أو أسبابها أو صياغة الهدف من حلها آمياً.
    وهو ذلك المدخل الذي يعتمد على القياس :(Quantitative Approach) -2 المدخل الكمي
    الكمي لمتغيرات المشكلة وتحليل أسبابها وصياغة الهدف من حلها. لا يتناول هذا المدخل سوى
    الجوانب الكمية للمشكلة وللقرار. أي تلك الجوانب القابلة للقياس الكمي والتعبير عنها برقم أو
    بنموذج آمي قابل لإجراء الحسابات الكمية عليه آالنماذج الرياضية والإحصائية: المعادلات
    والمتراجحات، التوابع والمصفوفات العددية وغيرها.
    26
    وبشكل عام يتوقف إختيار المدخل في هذا التصنيف على إمكانية القياس الكمي وضرورته.
    فهناك الكثير من المتغيرات غير القابلة للقياس الكمي. وبالتالي لابد في مثل هكذا حالات من
    الدخول مدخلاً آيفياً. وهناك حالات يمكن إستخدام الأساليب الكمية، ويكون من الأفضل إستخدام
    الأساليب الكمية لما تتمتع به من ميزات تفوق بها الأساليب الكيفية من حيث دقة التعبير
    والتوصيف والتحليل. إلا أن التوصيف والتحليل الكمي المعبر عنه برقم أو نموذج آمي لابد من
    تعريفه وتوصيفه آيفياً. وغالبية الحالات تحتاج في الواقع العلمي إلى المزاوجة بين المدخل الكمي
    والمدخل الكيفي.
    ج حسب آيفية تناول المشكلة نميز بين المداخل التالية:
    :(Functional Approach) 1 المدخل الوظيفي
    ينطلق المدخل الوظيفي بشكل أساسي من احدى وظائف التنظيم أو وظائف الإدارة مستندا إلى
    احدى النظريات التقليدية في الإدارة آالنظرية الكلاسيكية والنظرية السلوآية التي تتناول العملية
    الإدارية من احدى جوانبها، آالجوانب التقنية آما في النظرية الكلاسيكية، أو جوانبها السلوآية
    وما يتعلق بادارة الأفراد آما في النظرية السلوآية. وقد تنوعت وتعددت أشكال المدخل الوظيفي
    بتنوع وتعدد المدارس والنظريات الإدارية، التي يمكن تصنيفها بالمداخل التالية:
    :(Classical Approach) آ المدخل الوظيفي الكلاسيكي
    ينطلق من فكرة ان الإنتاج يمثل الوظيفة الرئيسية للنظام ويقوم على مبدأ ترشيد استخدام
    الموارد البشرية والمادية المتاحة وذلك عن طريق استخدام أساليب وطرائق علمية تقوم على
    نتائج الابحاث والدراسات المخبرية والميدانية في تنظيم العمل بغية رفع وتحسين الإنتاجية
    وتحقيق آفايتها الإقتصادية. ورغم ما حققه هذا المدخل من نجاح في تحسين مستوى اداء العاملين
    ورفع مستوى الإنتاج والإنتاجية إلا أنه بقي بعيدا عن طموحات الإدارة في تحقيق الاهداف الكلية
    للتنظيم، نتيجة لاهماله الجوانب السلوآية والنفسية للقرار الإداري وللابعاد السياسية والاجتماعية
    والبيئة للعملية الإنتاجية مقتصراً على أحد جوانبها الاقتصادية ألا وهي الإنتاجية، بغية زيادة
    الإنتاج وخفض تكلفة المنتج وتحقيق الربح.
    :(Behavioral Approach) ب المدخل الوظيفي السلوآي
    ينطلق هذا المدخل من فكرة ان الإنسان يمثل محور العملية الإنتاجية والذي من خلاله فقط
    يمكن تحقيق الكفاية الإنتاجية، لذلك رآز هذا المدخل على الجوانب السلوآية للقرار الإداري
    وأبعاده النفسية والاجتماعية مهملاً الجوانب الفنية والبيئية للعملية الإنتاجية.
    بشكل عام افترضت النظرية الكلاسيكية أن التصرفات التي يقوم بها متخذ القرار في أي تنظيم
    هي تصرفات رشيدة يسعى من خلالها لتحقيق أهداف التنظيم بأقل النفقات الممكنة، واعتمدت
    مفهوم النظام المغلق في اتخاذ القرار حيث لم تأخذ بعين الاعتبار إلا مجموعة محدودة من
    العوامل البيئية وخاصة ما يتعلق بالعلاقة بين نتائج البدائل الممكنة لحل المشكلة والمنفعة التي
    يحددها متخذ القرار. أما أصحاب النظرية السلوآية فقد انتقدوا فكرة النظام المغلق والرشد في
    اتخاذ القرارات واعتبروا التنظيم نظاما مفتوحاً يتأثر بالعوامل الخارجية البيئية آما يتأثر بالعوامل
    الداخلية وميزوا بين أنواع من الرشد.
    وهو السلوك الذي يسعى انطلاقا من الواقع :(Objectiv Rationality) الرشد الموضوعي
    الموضوعي إلى تعظيم المنفعة.
    وهو السلوك الذي يسعى إلى تعظيم المنفعة مع :(Personal Rationality) الرشد الشخصي
    الأخذ بعين الاعتبار القيود والضغوط التي تحد من قدرة متخذ القرار على المفاضلة والاختيار.
    ويعبر عن سلوك متخذ القرار المتعلق :(Organization Rationlity) الرشد التنظيمي
    بتحقيق أهداف المنظمة.
    27
    ويعبر عن سلوك متخذ القرار المتعلق بتحقيق :(Individual Rationlity) الرشد الفردي
    أهدافه الشخصية.
    ويعبر عن السلوك الذي يعتمد على استخدام :(Management Rationlity) الرشد الإداري
    أفضل الطرق الإدارية في توجيه عمل الأفراد في المنظمة.
    ويعبر عن سلوك الإداري المتعلق بتطوير المعرفة :(Technical Rationlity) الرشد التقني
    العلمية والتقنية واستخدامها لتحقيق أهداف التنظيم.
    ورغم هذا التمييز في مفهوم الرشد عند اصحاب النظرية السلوآية، وأخذهم بمبدأ النظام
    المفتوح، إلا أن تعقيد المشاآل الذي يواجه متخذ القرار وآثرة العوامل الداخلية والبيئية،
    الموضوعية والذاتية المؤثرة على القرار، جعلت متخذ القرار غير قادر على ربط هذه المتغيرات
    والعوامل مع بعضها البعض واتخاذ القرار الرشيد المثالي، وذلك لغياب المفهوم والوسيلة آنذاك
    التي تمكن متخذ القرار من النظرة الشمولية التي يتطلبها القرار الرشيد، حيث بقيت مختلف
    أشكال المدخل الوظيفي حبيسة النظرة الجزئية، وعاجزة بدرجة أو بأخرى عن توفير أرضية
    مرضية لاتخاذ القرار المثالي.
    عندما آانت السلع والخدمات تتمتع بندرة :(Markting Approach) ج - المدخل التسويقي
    نسبية عالية آان من المهم لمتخذ القرار زيادة آميات الإنتاج بشتى الوسائل، وآان المبدأ السائد: "
    تسويق ما ينتج". إلا أنه مع إرتفاع مستوى الإنتاجية وغزارة الإنتاج أفقياً وعامودياً، آماً وآيفاً
    وإنفتاح الأسواق العالمية وإشتداد المنافسة في الأسواق الداخلية والخارجية، طغى المدخل
    التسويقي على عملية إتخاذ القرار.
    يقوم المدخل التسويقي على مبدأ " إنتاج ما يسوق" بمعنى أن الإنتاج آماً ونوعاً وجودة
    مرتبط إرتباطاً وثيقاً أو مرهوناً بإمكانية تسويقه. وبذلك أصبحت إمكانية تسويق المنتجات
    والخدمات المرشد الأول والمنطلق الأساسي في إتخاذ القرار.
    إلا أن المدخل التسويقي لا يأخذ بعين الإعتبار العلاقة الإنعكاسية بين الإنتاج والتسويق والقيود
    الموضوعية والذاتية، البيئية - الخارجية والداخلية للإنتاج والجانب السلوآي للأفراد على العملية
    الإقتصادية برمتها.
    والخلاصة ان المدخل الوظيفي بكل أشكاله وألوانه وعلى اختلاف المذاهب والمدارس
    والنظريات الإدارية الكلاسيكية وممثليها من أمثال تيلور وجلبرت وفايول وشيلدون وفيبر
    وبرنارد وسايمون وماسلو وغيرهم من علماء الإدارة وأصحاب الرأي والنظريات الادارية،
    ورغم ما قدموه من أفكار جيدة حول الإدارة واتخاذ القرارات والنظريات الادارية، تبقى المداخل
    التي دخلوها في اتخاذ القرارات مداخل جزئية تتناول المشكلة الإدارية من بعض جوانبها آل
    حسب فلسفته ووجهات نظره واجتهادته. في حين أن أي مشكلة ادارية لابد وأن تنطوي على
    جوانب وأبعاد آثيرة. وبالتالي ليكون القرار بشأنها سليما لابد من أن تأخذ بعين الاعتبار جميع
    هذه الجوانب والأبعاد التي تشكل الواقع الموضوعي للمشكلة والحالة الطبيعية لها. في نفس الوقت
    لابد للقرار من أن يتأثر إلى حد آبير بالعوامل الذاتية التي تشكلها خبرة ومعرفة وثقافة وموقف
    واتجاه متخذ القرار وحالته النفسية وعلى هذا وذاك يتوقف رشد القرار ومدى سلامته.
    المدخل النظمي هو قن تطبيق نظرية النظم في :(Systems Approach) 2 المدخل النظمي
    دراسة المشاآل والظواهر والعمليات قيد البحث بشكل شمولي واستخلاص النتائج واتخاذ قرار
    يتكون من عدد محدود (System) بشأنها. ويتجسد المدخل النظمي في اعتبار أي مشكلة نظاما
    المرتبط بعضها مع بعض ويؤثر نشاط أي منها على (Subsystems) ومحدد من الأنظمة الجزئية
    نشاط وعمل النظام آكل. وهذا يعني من الناحية العملية، انه لابد من دراسة الظواهر (المشاآل)
    من خلال علاقاتها السببية. انطلاقاً من مبدأ العلمية (سبب – نتيجة) وتتبع سلسلة منتهية من
    الأسباب والنتائج. والمقصود بالعلاقات ليس آل العلاقات بل العلاقات الجوهرية التي تربط
    28
    عناصر النظام بعضها ببعض وتربط النظام مع بيئته، بغية الكشف عنها وتعيينها وتحديد آيفية
    فعلها وتأثيرها لتوجيهها الوجهة المطلوبة.
    إذا (S) من العناصر تكون النظام (m) يعرف النظام بشكل عام على النحو التالي : المجموعة
    .(Z) لتحقيق الهدف (f) يقوم بالوظيفة ،(P) ذات الخصائص (R) ما تحققت لها العلاقة
    ويقوم المدخل النظمي على مبادئ عامة أساسية نورد فيما يلي أهمها:
    وتعني التزام الباحث خلال البحث بالمنجزات البشرية العلمية من :(Scientific) العلمية
    حيث المبدأ والأسلوب.لقد استطاع الإنسان خلال تجربته الطويلة وبفضل ما تمتع به من وعي
    وادراك عقلي ان يكشف عن الكثير من اسرار الكون والمجتمع ونواميس الطبيعة وقوانين التطور
    والارتقاء. وبفضل هذا استطاع ان يفهم أسباب مجموعة آبيرة من الظواهر وطبيعة سلوآها في
    الظروف المختلفة وان يتحكم بها ويوجهها في الاتجاه المرغوب، محققا بذلك فوائد جمة لا
    يستطيع انكارها أي ذي عقل. فبالعلم سير السفن في البحر والجو والفضاء الخارجي وبالعلم سبر
    أغوار الذرة والخلية الحية وسخر الطاقة الكهربائية ووضع النظم القانونية والاجتماعية والسياسية
    والاقتصادية وغير ذلك.
    ولا يكفي الباحث الايمان بالعلم بل يجب أن يكون على احاطة تامة بأسرار الظاهرة قيد البحث
    وقوانين حرآتها وطبيعة سلوآيتها وأن يكون مسلحا بالاساليب العلمية المناسبة لتسييرها
    وتوجيهها. بمعنى ان يكون على دراية وخبرة تخصصية وملما إلماما جيداً بأساليب وطرق البحث
    العلمي في مجال الظاهرة قيد البحث.
    وتعني الانطلاق في البحث من واقع الظاهرة والتجرد عن :(Objectivity) الموضوعية
    الذات بما تمثله التصورات الشخصية التي لا يكون الواقع الموضوعي مصدرها، بل الرغبات
    والأماني الذاتية وخاصة فيما يتعلق بحالة الظاهرة في المستقبل وهو ما ينصرف إليه القرار.
    وبتعبير آخر أن يرى الباحث الواقع الموضوعي آما هو في الواقع، لا آما يتخيله أو يريد أن
    يراه.
    إن أي ظاهرة تمثل نظاماً يتكون على الغالب من : ( Generality أو Overallity) الشمولية
    مجموعة من العناصر والنظم الجزئية المعقدة والبسيطة آما يمكن اعتباره من وجهة نظر
    موضوعية نظاما جزئياً يكون مع عدد من النظم الأخرى جملة من النظم دعوناها بنظام آلي
    ومثال ذلك – (نظام – بيئة). وآما أوضحنا عند شرحنا لمفهوم المدخل (Supersystems)
    النظمي: ان فعل أي نظام جزئي يؤثر على عمل النظام آكل. هذا من جهة ومن جهة ثانية، ان أي
    نظام مفتوح له علاقة بالبيئة يؤثر ويتاثر بها. ومن ثم فإن أي بحث جدي ودقيق لابد له من أن
    يأخذ بعين الاعتبار جميع علاقات الظاهرة الداخلية (العلاقات التي تربط عناصر النظام وأنظمته
    الجزئية) والخارجية علاقات النظام مع بيئته. وبالتالي لابد من تتبع العلاقات السببية الداخلية
    والخارجية بحيث تشمل جميع جوانب الظاهرة وحيثياتها.
    تتصف النظم وعلى الأخص النظم البيولوجية والاجتماعية : (Historicality) التاريخية
    بالصفة الديناميكية. والظاهرة الديناميكية عبارة عن نتيجة لحرآة مرتبطة بزمان معين، تتغير
    مؤشراتها الأساسية مع تغير الزمن، مما يطبع الظاهرة بالصفة التاريخية ولا يمكن فهمها إلا في
    سياقها التاريخي (الزمني) ولا يمكن الإحاطة بالحالة الواقعية للظاهرة في الحاضر إلا من خلال
    دراسة سلوآيتها في الماضي. وبالتالي لا يمكن تصور حالتها في المستقبل الذي ينصرف إليه
    القرار إلا من خلال دراسة هذه السلوآية في الفترة المنصرمة. وبتعبير آخر، عند تحليل
    المشكلات لابد من تتبع أسباب نشوء الظاهرة بشكل شمولي بما في ذلك تتبع الجذور التاريخية
    للظاهرة.
    يتلخص المدخل المعلوماتي في المقولة :(Information Approach) د – المدخل المعلوماتي
    التالية: آل العمليات التي تجري في الطبيعة والمجتمع والتقنيات لها وجهها أو جانبها الإعلامي.
    وإن عمليات المعرفة والإدارة عبارة عن عمليات إرسال وإستقبال وتحليل وتسجيل وإنتاج وحفظ
    (Structural Analysis) إن آان تحليللاً بنيوياً ، (Systems Analysis) معلومات. وإن تحليل النظم
    29
    ما هو إلا تحليلاً لنظم معلومات ، (Functional Analysis) أو وظيفياً
    فإذا ما حوصرت المعلومات وأمسك بها على شكل ،( Information Systems Analysis)
    توليف مدجن لقدرة الطبيعة والمجتمع، أصبحت قوة حيوية بيد الإنسان مثلها مثل شقيقتها –
    الطاقة، بها يعرف ويبدع ويدير ويحكم.
    30
    مراحل تحليل المشكلات واتخاذ القرار
    ذآرنا في مبحث سابق ان عملية اتخاذ القرار عملية معقدة لابد لانجازها من تجزئتها إلى عدة
    عمليات وتنفيذها على مراحل تتسلسل وراء بعضها البعض، تتداخل احياناً ويعاد إجراء بعضها
    أحيانا أخرى. ورغم تباين واختلاف مراحل تحليل المشكلات واتخاذ القرارات من موقف إلى
    آخر، حسب طبيعة المشكلة المطروحة وموضوعها ومدى شموليتها، إلا أنه بالإمكان إعطاء
    صورة عامة عن المراحل التي تمر بها عملية اتخاذ القرار وعلاقة آل مرحلة بالاخرى نوجزها
    في خمسة مراحل أساسية ذات طابع تدرجي على النحو التالي:
    1 دراسات أولية، وتتكون من:
    أ توصيف الحالة المشكلة وتشخيصها؛
    ب تحديد الزمن اللازم لانجاز عملية اتخاذ القرار؛
    ج تقدير الموارد اللازمة لانجاز عملية اتخاذ القرار (آادر وسائل ..الخ).
    2 تحليل المشكلة، وتتكون من:
    أ تحديد الهدف أو مجموعة الأهداف من حل المشكلة؛
    ب دراسة أسباب المشكلة وتحديد عواملها ومتغيراتها؛
    ج تحديد شروط وقيود حل المشكلة؛
    د إستكشاف الفرص السانحة لحل المشكلة.
    3 صياغة المشكلة على شكل مسألة، وتتكون من:
    أ جمع المعطيات اللازمة لصياغة المسألة وتحديد المطلوب؛
    ب تحديد متغيرات المسألة؛
    ج اختيار معيار الحل وصياغة الهدف من حل المسألة؛
    د تحديد شروط وقيود حل المسألة؛
    4 حل المسألة، ويتكون من:
    أ تحديد مجموعة الحلول البديلة الممكنة للمسألة؛
    ب إختيار أسلوب مفاضلة الحل؛
    ج حل المسألة وتحديد الحل الأفضل؛
    د إستخلاص نتائج الحل وتفسير دلالاتها.
    5 اتخاذ القرار من قبل المخولين باتخاذه:
    بناءً على تحليل نتائج حل المسالة وتحديد مدلولاته يتخذ القرار من قبل المخولين بإتخاذه.
    -6 عمليات متممة.
    إلا ان اتخاذ القرار لن يفي بالغرض من اتخاذه إلا إذا وضع موضع التنفيذ. ولوضعه موضع
    التنفيذ لابد من أن تلحقه مراحل أخرى متممة. نوجزها حسب تسلسلها المنطقي والزمني بما يلي:
    أ صياغة القرار على شكل أوامر أو تعليمات أو توجيهات ؛
    ب تحديد الجهات والأفراد المنوط بهم تنفيذ القرار؛
    ج وضع البرنامج الزمني التنفيذي للقرار؛
    د اتخاذ الإجراءات التمهيدية اللازمة لوضع القرار موضع التنفيذ؛
    ه إصدار الأوامر والتعليمات الخاصة بتنفيذ القرار؛
    31
    و مراقبة تنفيذ القرار وتقييم نتائجه ومراجعته: على ضوء التجربة العملية للقرار
    والمعلومات الواردة عن آيفية تنفيذه ومدى جدواه وصلاحيته وتأثير العوامل المستجدة
    عليه في الواقع العملي، يقوم متخذ القرار بتقييم نتائج تنفيذ القرار ومراجعته.
    تدفق المعلومات خلال عمليات صنع القرار وإتخاذه ومراجعته:
    أشرنا في مبحث سابق إلى ان مادة القرار هي المعلومات، لذا فإن متخذ القرار
    ومساعديه يحتاجون إلى المعلومات المناسبة في آل مرحلة أساسية أو عملية جزئية.
    وقد أوضحنا في الرسم البياني المرفق الوارد في الصفحة التالية وبشكل عام، مراحل
    تحليل المشكلات واتخاذ القرارات.
    32
    33
    بيئة القرار الإداري والعوامل المؤثرة فيه وجوانبه وأبعاده
    والصفات التي يجب أن يتمتع بها متخذ القرار
    بالتعريف هي مجموعة النظم التي لا تنتمي إلى النظام ولكن على (Invironment) البيئة
    علاقة جوهرية ومباشرة به.
    وبيئة القرار الإداري هي مجموعة العناصر أو النظم والأنساق البيئية التي تؤثر فيه وتتأثر
    به. ويمكننا هنا التمييز بين بيئة داخلية وبيئة خارجية، يلعب آل منها دوراً هاماً في عملية صنع
    وإتخاذ القرار.
    تتمثل عوامل ومتغيرات البيئة الداخلية في الموارد المادية والبشرية المتاحة والأطر التنظيمية
    الداخلية التي يعمل في إطارها متخذ القرار.
    أما عوامل ومتغيرات البيئة الخارجية فتتمثل في الظروف الإجتماعية والسياسية والإقتصادية
    والقانونية والثقافية والعلمية التي يعمل في إطارها التنظيم ويتأثر بها ويؤثر فيها.
    العوامل المؤثرة على القرار: يتوخى متخذ القرار، من قراراته، ومن حيث المبدأ، تحقيق
    أهداف النظام (المنظمة) وغاياته. إلا أن تحقيق هذا الإفتراض لا يتوقف فقط على الرغبة
    الصادقة والقدرة العلمية والعملية لمتخذ القرار، بل على عوامل ومؤثرات آثيرة أيضاً.
    منها ما يشكل قيوداً موضوعية على القرار ومنها ما يؤثر سلباً أو إيجاباً على صانع القرار
    ومتخذه، نورد فيما يلي أهمها:
    أ- العوامل الموضوعية: وهي تلك العوامل البيئية، الخارجية منها والداخلية التي تؤثر على القرار ومنها:
    -1 درجة (مستوى) ندرة الموارد البشرية والمادية والقدرات التنظيمية اللازمة
    لتنفيذ القرار.
    -2 مدى توفر المعلومات والوقت والكوادر الفنية والتقانات العلمية المساعدة على
    صنع القرار.
    -3 الظروف البيئية: الإقتصادية (أوضاع السوق) والإجتماعية والثقافية.
    -4 القوانيين والتشريعات وأنظمة العمل التي تعمل في إطارها المنظمة.
    -5 ضغوطات العاملين والمستهلكين والمستثمرين والمقاولين وغيرهم من الفئات
    الإقتصادية – والإجتماعية.
    ب – العوامل الذاتية: وهي تلك العوامل المؤثرة على صناع القرار ومتخذيه، أهمها:
    -1 العوامل والمؤثرات المتعلقة بشخصية متخذ القرار ومنها:
    - مستوى القدرة العلمية لمتخذ القرار ومدى خبرته العملية بموضوع القرار وإحاطته
    بالظروف البيئية الداخلية والخارجية للقرار.
    - طباع متخذ القرار ونوازعه الشخصية وخلفياته الثقافية – الإجتماعية والقيمية –
    المؤسسية وعواطفه وميوله الشخصية.
    - درجة ذآاء صانع القرار ومتخذه، وقدرته على إدراك وفهم المشكلة، شجاعته وقدرته
    على المخاطرة، التوازن والعقلانية والرشد.
    - الإمكانات التنظيمية لصانع ومتخذ القرار وقدرته على قيادة فرق البحث وإستخدام
    التقنيات العلمية والفنية المساعدة في تحليل المشكلات وإتخاذ القرارات.
    جوانب وأبعاد القرار الإداري: للقرار الإداري جوانب وأبعاد آثيرة يمكن إجمالها في الجوانب
    الإقتصادية، الإجتماعية، النفسية والسلوآية، القانونية، التقنية، البيئية وغيرها. لذا آان على متخذ
    القرار أن يتقصى جميع أبعاد القرار وتأثيراته ويأخذ بعين الإعتبار جميع الجوانب المذآورة
    أعلاه. ويمكن لمتخذ القرار أن يطلب المشورة من الإختصاصيين والخبراء في آل جانب من
    34
    جوانب القرار وأن يشكل فرق العمل المتخصصة ويعقد الندوات والمؤتمرات والجلسات
    والإجتماعات لبحث مختلف جوانب وأبعاد القرار.
    الصفات التي يجب أن يتمتع بها متخذ القرار: بناءً على ما تقدم نستطيع أن نلخص أهم
    الصفات التي يجب أن يتمتع بها متخذ القرار بما يلي:
    -1 أن يتمتع بنظرة شمولية؛
    -2 ذو خبرة جيدة بموضوع قراره؛
    -3 ملماً إلماماً جيداً بتقنيات و أساليب إتخاذ القرار؛
    -4 أن يكون موضوعياً وواقعياً؛
    -5 يتحلى بالجرأة في المواقف التي تنطوي على مخاطرة؛
    -6 سريع البديهة في المواقف التي تتطلب السرعة في إتخاذ القرار؛
    -7 متروياً في المواقف التي تتطلب تحليلاً معمقاً.
    35
    شروط القرار الجيد
    وإرشادات عامة في صنعه وإتخاذه
    شروط القرار الجيد: لكي يفي القرار الإداري بأهدافه لابد من أن تتحقق فيه مجموعة من
    الشروط أو المواصفات نورد فيما يلي أهمها:
    -1 أن يكون إتخاذه في الوقت المناسب؛
    -2 أن يكون الحل المتخذ به قرار مبرهن على صحته؛
    -3 أن يحمل القرار طابعاً إرشادياً أو أوامرياً محدداً؛
    -4 أن يكون معنوناً إلى جهة تنفيذية محددة؛
    -5 أن يكون غير متناقض في مضمونه؛
    -6 أن يكون ذو صلاحية تنفيذية.
    إرشادات عامة في صنع القرار وإتخاذه: العلم والمعرفة يجيبان، بشكل أساسي على الأسئلة
    التالية: ماذا ولماذا؟، من وما؟، أين ومتى؟، هل وآيف؟. وليكون القرار جيداً لابد لمتخذ القرار
    من أن يجيب على هذه الأسئلة فيما يتعلق بقراره نورد فيما يلي أهمها:
    آ - ماذا:
    -1 ماذا يريد متخذ القرار تحقيقه من قراره؟؛ (صياغة أهداف القرار).
    ب - لماذا:
    -1 لماذا يريد متخذ القرار إتخاذ قرار؟ (حل مشكلة وتحقيق أهداف).
    ج - من :
    1 من الذي سيتخذ القرار؟؛
    2 من المسؤول عن النتائج؟؛
    3 من الذي سيشارك أو يقدم النصيحة في صنع القرار؟؛
    4 من الذي يجب احاطته علماً بالقرار بعد اتخاذه؟؛
    5 من الذي سينفذ القرار؟؛
    د ما :
    1 ما هي المشكلة؟
    2 ما هو القرار الذي يجب اتخاذه؟؛
    3 ما هي السياسات أو السوابق التي ترشدك؟؛
    4 ما هي الحقائق (المعلومات) التي تحتاج إليها لتتخذ القرار؛
    5 ما هي الحقائق (المعلومات) التي تملكها؟؛
    6 ما هي المعلومات التي تنقصك، وفي أي المواقف يجب عليك استبدال الحقائق بالرأي
    والحكم؟؛
    7 ما هي المصادر التي ستستقي منها المعلومات؟؛ (سجلات، تقارير...الخ).
    8 ما هي الفوائد الناتجة عن هذا القرار؟؛
    9 ما هي درجة المخاطرة في إتخاذ القرار؟؛
    10 ما هي الأضرار؟؛
    11 ما هي المداخل والأساليب والتقنيات العلمية المناسبة لصنع القرار وإتخاذه؟.
    ه أين:
    36
    1 إلى أين يمكن ان ينتهي بك القرار في آخر الشوط؟؛
    2 أين يمكنك أن تجد الناصحين والمستشارين الأآفاء ليساعدوك عند الحاجة؟؛
    3 أين تبحث وتستخرج حقائق أو معلومات إضافية تتعلق بالموضوع الذي ستتخذ فيه قرارا؟.
    و متى:
    1 متى يكون الوقت مناسبا لاتخاذ القرار؟؛
    2 متى يكون الوقت مناسبا لإعلانه؟؛
    3 متى يكون الوقت متأخراً جدا لاتخاذ القرار؟؛
    4 متى يكون القرار غير ناضج أو فجا؟؛
    5 متى يجب تتبع القرار؟.
    ز هل:
    1 هل من صلاحياتك إتخاذ القرار؟؛
    2 هل تتوفر لديك الموارد البشرية والمادية لصنع القرار؟؛
    3 هل لديك الإمكانية على تنفيذ القرار.
    ح آيف:
    1 آيف تتمعن في آل الحلول الممكنة للمشكلة للتأآد من أنك تتخذ القرار الصحيح؟؛
    2 آيف توجد حلول مختلفة للمشكلة للحصول على أحسن النتائج من اتخاذ القرار؟؛
    3 آيف تحصل على المشارآة الجماعية في اتخاذ قرار؟؛
    4 آيف تنفذ قرارك؟؛
    5 آيف تصدر أوامر – آتابية آانت أم شفهية – للتأآد أن قرارك سينفذ بشكل صحيح؟؛
    6 آيف تكسب تأييد وحماسة العاملين الذين عليهم تنفيذ قرارك؟.
    وبشكل عام يمكن لمتخذ القرار أن يطرح على نفسه أي سؤال، يمكن للجواب عليه أن يفيده
    في حل المشكلة المطروحة أمامه وفي ضمان جودة القرار وإمكانية تنفيذه. آما يمكنه تصنيف
    هذه الأسئلة في مجموعات بموجب مؤشرات أخرى يمكن أن تساعده في وضع منهجية –
    إستراتيجية في التفكير في المشكلة وحلها وإتخاذ قرار.

    المرجع
    الجمهورية العربية السورية وزارة الصناعة / مركز تطوير الإدارة والإنتاجية /إعداد الدكتور شمس الدين عبد الله شمس الدين دمشق - 2005

      الوقت/التاريخ الآن هو السبت ديسمبر 03, 2016 8:52 pm